Психологическая помощь новости психологии и психотерапии
Цель любого нового лидера – быстро завоевать высокий уровень доверия и авторитета в команде. В конце концов, многочисленные исследования показали, что доверие к руководству связано с более высокой индивидуальной и командной эффективностью. Однако, согласно новому исследованию, проведенному бизнес-школой Olin при Вашингтонском университете в Сент-Луисе, это может быть не лучшей стратегией для долгосрочного успеха.
Это связано с тем, что доверие динамично по своей природе, и оно особенно подвержено изменениям на ранних этапах пребывания лидера в команде, когда он находится под более пристальным вниманием.
Исследователи обнаружили, что первоначальные ожидания сотрудников относительно нового лидера были показателем того, как уровень доверия будет меняться с течением времени. Чем выше начальный уровень ожиданий подчиненных, тем больше вероятность его снижения.
Однако лидеры, которые начинали с низкого или умеренного уровня первоначального доверия, с большей вероятностью испытают резкое повышение доверия с течением времени, особенно если они будут себя вести определенным образом. Это важно, потому что руководители, у которых наблюдается рост доверия, в свою очередь, неизменно оценивались как более эффективные уже своими руководителями.
“Наши выводы расходятся с общепринятой точкой зрения, которая направлена на максимальное повышение уровня доверия к лидеру с первого дня”, – говорит Курт Диркс, вице-канцлер по международным делам и профессор лидерства Банка Америки в бизнес-школе Olin.
“Хотя высокий уровень доверия сотрудников к лидеру связан с эффективностью, мы обнаружили, что еще эффективнее начинать с умеренного уровня доверия и повышать его до высокого в течение первых нескольких месяцев.”
“Такой подход позволяет лидерам заложить устойчивый фундамент доверия и создать ощущение позитивного импульса”.
Хотя в предыдущих исследованиях изучалась взаимосвязь между производительностью команды и доверием к руководству в определенный момент времени, исследование Дирка, опубликованное недавно в Journal of Business Ethics, стало первым, в котором показывается, как изменение доверия с течением времени влияет на работу лидера и производительность команды с самого начала отношений.
Исследование также выявило ряд моделей поведения, которые были особенно эффективны для ускорения развития доверия. Лидеры, которые проявляли так называемое трансформационное лидерство – стиль руководства, основанный на этике, – демонстрировали более высокие темпы развития доверия. Ключом к такому подходу был упор на ценности и на то, чтобы уделять время развитию отношений с людьми.
Исследование проходило в Военной академии Соединенных Штатов. Диркс и его команда опросили курсантов, которые обучались в академии, чтобы одновременно получить диплом об окончании колледжа и офицерское звание в армии США.
Чтобы оценить, как развивалось и менялось доверие с течением времени, данные более чем 500 человек из 130 подразделений собирались в течение четырех временных периодов, начиная с первой недели обучения и спустя примерно каждые пять недель. Курсанты подразделения сообщали о своем доверии своему непосредственному руководителю. Кроме того, эффективность подразделений оценивало более высоко стоящее руководство.
Как ожидания сотрудников и стили руководства влияют на доверие
Еще до того, как новый лидер присоединится к команде, компании часто создают завышенные ожидания, рекламируя его профессиональные качества и высокие цели. По словам Диркса, сотрудники также используют социальные связи, ситуационные обстоятельства и личные качества, такие как возраст, раса, пол, язык тела или внешность при оценке нового лидера.
“Некоторые лидеры способны сразу же установить высокий уровень доверия, в то время как другие лидеры, особенно из меньшинств, могут начинать с низкого уровня доверия и нуждаются в укреплении доверия с течением времени”, — говорит он.
Однако исследование показывает, что заслужить доверие сотрудников может быть более полезным, чем с него начать.
В исследовательской группе лидеры, отклонявшиеся выше среднего значения ожиданий на единицу, испытали снижение доверия подчиненных с течением времени, в то время как лидеры, отклонявшиеся ниже среднего значения ожиданий на единицу, испытали рост доверия.
“Наш анализ показывает, что это не просто регрессия к среднему значению, но, скорее, она основана на психологических факторах”, – говорит Диркс.
Из полученных данных вытекает еще одна закономерность: к концу исследования трансформационные лидеры стали пользоваться большим доверием со стороны своих подчиненных.
По словам Диркса, трансформационные лидеры – это те, кто демонстрирует моральные стандарты и способствует созданию этической рабочей среды.
По его словам, они также поощряют развитие своих сотрудников и придают особое значение сотрудничеству и открытому общению.
Как говорит Диркс, лидеры, которые начинали с заниженных ожиданий, смогли быстро преодолеть первоначальный дефицит доверия, если проявили высокий уровень трансформационного лидерства. А лидеры, которые начинали с завышенных ожиданий, могли поддерживать высокий уровень доверия со стороны подчиненных, если они демонстрировали высокий уровень трансформационного лидерства.
Для сравнения, лидеры, которые начинали с завышенных ожиданий, сталкивались с резким отрицательным изменением доверия своих подчиненных, если они демонстрировали низкий уровень трансформационного лидерства.
“Это исследование говорит о том, что лидеры могут быстрее всего установить доверие, управляя ожиданиями относительно того, насколько высока будет их эффективность, и впоследствии придерживаясь определенного набора моделей поведения, которые вызывают доверие”, – говорит Диркс.
